Category Archives: Ledelse

Er konflikt et nødvendig skritt mot autentisk, politisk lederskap?

biler 003Illustrasjonsfoto 2014

Det er ikke bra det personfokuset som lokalavisen Gjengangeren i Horten av og til legger opp til. Nå er det en sak i avisen igjen. Prinsipielt, inneholder imidlertid saken et interessant tema som kunne vært debattert: At ordføreren bruker kommunens personalreglement, i det han sier er i omsorgsøyemed overfor en kvinnelige politiker i kommunestyret. Spørsmålet er: Skal personalreglement og HMS system som gjelder for kommunens ansatte – også omfatte de folkevalgte politikerne? Saken som sådan kan du lese selv: http://www.gjengangeren.no/nyheter/borre-jacobsen-fulgte-kommunens-regler-1.8513969

Kommunestyrets politikere og ordfører, har det overordnede arbeidsgiveransvar i en kommune. Som en del av dette arbeidsgiveransvaret behandler og vedtar politikerne arbeidsgiverpolitikken med mål, strategier og personalreglement som skal være retningsgivende for rådmann og kommunens ansatte. Hvilket arbeidsgiveransvar politiske ledere (ordfører og gruppeledere) har overfor de øvrige folkevalgte, og hvor langt dette i så fall skal strekkes, er et åpent spørsmål. En politiker er en folkevalgt, ikke en vanlig ansatt i kommunen.

Kan man etisk sett forvente at de regler kommunepolitikerne vedtar for kommunens ansatte også skal gjelde for dem selv? Ja, mener jeg. Da nærmer vi oss et autentisk politisk lederskap som man kan bli inspirert av og tro på. Autentiske ledere har blant annet høy moral. De pålegger ikke andre å følge regler de ikke følger selv. Noe annet ville vært dobbeltmoral. Dessverre har jeg opplevd mange eksempler på dobbeltmoral fra den tid jeg selv var kommunepolitiker i Horten. Min erfaring er at det er en vei å gå når det gjelder å oppnå samsvar mellom det arbeidsgiveransvar de folkevalgte lederne forventer av kommunens ansatte ledere, og det de politiske lederne selv bruker som rettesnor for sitt lederskap. Bruker ordføreren kommunens personalreglement som begrunnelse for sin oppfølging i en type sak, ja så må det få konsekvenser for alle typer av saker som hører inn under personalrutinene. Ellers blir ikke den politiske ledelsen troverdig.  For eksempel finnes det rutiner for hvordan varslere skal ivaretas, ja da må politikerne også følge rutinen her.

Ordføreren viser tilsynelatende gode takter med hensyn til hvordan bekymringsmeldinger skal håndteres i den saken som verserer i avisen nå, bare så det er sagt. På en annen side har jeg veldig stor forståelse for den kvinnelige politikerens reaksjon. Jeg har selv erfart at det er mangel på ”omsorg” når det kommer til stykket, selv om det gjaldt en helt annen type sak for noen år siden. Det er derfor lett å mistenke at reglementet blir misbrukt: For å ta en politiker som har blitt for brysom. Til syvende og sist handler det om hva slags politisk kultur det er, om man kan ha tillit til at noen vil en vel også når man sier ifra!

Et tillitsfullt klima i det politiske miljøet i Horten er ikke skapt på en dag. Det bygges opp over lang tids erfaring med gode intensjoner. Konflikten som utspiller seg akkurat nå, kan på en annen måte bidra til å skape større åpenhet rundt dypere problemer som finnes i det politiske miljøet i Horten. Konflikter bærer med seg et godt potensial for utvikling! På sikt kan det for eksempel være et mål at varsling om bekymringer blir oppfattet som den omsorgshandling det egentlig er ment å være. Likeså at politiske ledere utøver et lederskap på samme måte som de forventer at kommunens ledere har overfor egne ansatte. Uten samsvar blir det vanskelig å ha tillit til det de sier.

Min mening er at politiske ledere med fordel kan bli mer bevisst på hvilken virkning deres håndtering av ”arbeidsgiveransvar” har på andre, også på innbyggerne. Det er veldig lett å miste motivasjonen som ansatt i en kommune for eksempel, dersom politikere opptrer med dobbeltmoral. Det er en sammenheng her!

Autentisk lederskap er blant annet god moral. De regler man ber andre om å følge, etterstreber man å følge selv. Regelverk må gjelde like mye for de på toppen som de på gulvet, nedenfra og opp – som ovenfra og ned. En politisk leder må akseptere og håndtere bekymringsmeldinger og andre saker på en forsvarlig måte, selv om de går på tvers av egne interesser.

Erfaringsmessig er det vanskelig med åpenhet i det politiske miljøet i Horten. Flere forskningsmessige undersøkelser som er gjort generelt, har beskrevet flere negative utviklingstrekk i de senere årene. Tilstanden i det lokale demokratiet er beskrevet som ”kritisk” på enkelte områder. Fortsatt er det slik at kvinner, spesielt i yrkesaktiv alder, er i mindretall. Her er det også høy turnover, og Horten er i så måte intet unntak. Det er dessuten langt mellom hvor man finner en kvinnelig politisk leder på kommune og fylkesnivå. For å få til en endring tror jeg det er viktig med en bedre balanse mellom kjønnene, også aldersmessig. Uten at befolkningen er godt representert, kommer man heller ikke videre.

Saken som verserer mellom ordføreren og den kvinnelige politikeren i Horten, bidrar i så måte kanskje bevisst eller ubevisst, til å sette noen av de større utfordringer som eksisterer i kommunepolitikken i Horten på agendaen. Det ligger et stort potensial i denne konflikten til å kunne utvikle en større åpenhet rundt de dypere utfordringene som til nå har ligget begravet. Fint at lokalavisen Gjengangeren tar opp saken, men kanskje demper personfokuset? De prinsipielle spørsmålene i en slik sak må være det viktigeste å ta opp til diskusjon, for å komme nærmere et mer autentisk politisk lederskap.

Lik og del 😉

Leave a Comment

Filed under Kommunepolitikk, Ledelse, Organisasjoner, Politikk, Utvikling av bevissthet

Diagnostisert – når det er arbeidsmiljøet som er sykt.

Illustrasjon arbeidsmiljø 2Illustrasjonsfoto 2014

Har du noen gang opplevd problemer i relasjoner på jobben slik at det har gått på helsa løs? Dårlig arbeidsmiljø og destruktiv lederatferd kan ha alvorlige helsemessige konsekvenser, og noen blir varig syke av det. Sykefravær på grunn av jobben er ikke lovlig av den grunn. Legen kan likevel være eneste støttespiller i en slik situasjon. Legen gir sykemelding, selv om ”jobbrelatert” egentlig ikke er sykemeldingsberettiget. Det som er synd er at det er enkeltindividet som må tåle å få en diagnose, selv om det kan være arbeidsplass eller ledelse som er sykt.

Det er helse i å kunne arbeide og være i aktivitet, men det kan være mye uhelse i et dårlig arbeidsmiljø. Dårlige relasjoner skaper de største innvendige sårene, og verst er det å ha dårlig relasjon til sjefen. Sjefen har makt og myndighet til å anerkjenne og påvirke ens omdømme og karriere. Så mye som 35% av langtidssykemeldte kan tilskrives dårlig ledelse og psykososiale arbeidsmiljøutfordringer av ulike slag. Forskning viser at dårlig ledelse ofte får skure og gå over altfor lang tid, uten at det blir tatt tak i.  Årsaken kan være at ledere blir ulikt vurdert av overordnede og underordnede medarbeidere.

Mens ”vanlige pasienter” er sikret rett til nødvendig helsehjelp og henvisning til spesialister når det er et behov, er pasienter som utvikler helseplager på grunn av psykososial belastning på jobben, ikke sikret tilsvarende adekvat hjelp. Syke arbeidsmiljø er utenfor legens ansvar. Legen har dessuten taushetsplikt dersom pasienten ikke våger å være åpen om at sykefraværsårsak er arbeidsrelatert. Det representerer også en risiko å si ifra for en varsler. Undersøkelser viser at så få som 1 % opplever å bli belønnet for å si ifra, dessuten kan de risikere å tape inntekt.

Noen opplever at arbeidsplassens egen bedriftshelsetjeneste (BHT) heller ikke er til hjelp. BHT er en tjeneste som virksomheten kjøper. BHT kan ha større lojalitet mot en arbeidsgiver som betaler for dem, enn ansatte som sier ifra om problemer og har behov for hjelp.

Så hvilke muligheter har en ansatt da for å føle seg trygg? Åpenhet er selvfølgelig det beste, men betinger at det er en lydhør arbeidsgiver som èn kan ha tillit til.  Det beste alternativet for de som har lett for å få en ny jobb, er å søke seg vekk. Eldre arbeidstakere og ansatte med lav utdannelse er dårligere stilt. Et valgalternativ er derfor å ta imot legens diagnose, for å få hjelp ut av situasjonen selv om det er arbeidsplassen som er syk.

Vi kan lese om at ulike former for destruktiv atferd alltid har forekommet i mellommenneskelige relasjoner av ulik grad. Det er ikke så mye litteratur som tar for seg denne siden ved relasjoner og ledelse. Kanskje fordi samfunnet er mest fokusert på hvordan ledere og arbeidsmiljø kan drive organisasjoner mest mulig effektivt. Helsemessige konsekvenser av dårlig arbeidsmiljø og ledelse er på mange måter et tabu å snakke om. På en annen side burde dette være interessant, for alle har en eller annen gang erfart hvordan sterke negative følelser og atferd virker på en arbeidsplass. Det kan bidra til både redusert motivasjon og effektivitet i organisasjonen, og ledere påvirker sterkest.

Personer som har slitt med dårlige relasjoner og har våget å si ifra, har rapportert at de opplevde seg både sveket, mye frustrasjon og var mentalt utslitte. Undersøkelser har vist at de til og med kunne ha symptomer på posttraumatisk stress, vansker med å kontrollere gråt, at de hadde diffuse smerter i magen og var fysisk slitne. Annet kunne også være opplevelse av lavere tilhørighet til arbeidsplassen, konflikter mellom jobb og familieliv, og et generelt forhøyet stressnivå.

Det er med andre ord nok av symptomer å ta av for en lege som kan gi en nødvendig sykemelding gjennom å finne en diagnose. Dessverre er dette en kortsiktig hjelp både for den det gjelder som blir diagnostisert, og for arbeidsplassen der problemene ikke blir løst. La oss få myndigheter som våger å prøve ut nye forsøk som kan bidra til større åpenhet og adekvat hjelp.

Lik og del 😉

Leave a Comment

Filed under Inkluderende arbeidsliv, Ledelse, Next practice, Relasjoner

Behov for en «next practice» i IA?

Ingunn, sti sort hvitt

(Illustrasjonsfoto av Helen Knutsen. Tekst av Ingunn Brattlid 12.01.2014)

IA avtalen har et sterkt individualisert fokus, både i regimet rundt sykefraværsoppfølging og tilrettelegging. Derfor er det ofte enkeltindividet som bærer belastningen også i tilfellene der det er systemet, miljøet, ledelsen og arbeidsplassen som er sykt. Det koster samfunnet milliarder. For å oppnå bedre resultater av IA må man derfor se enkeltpersoners helse i sammenheng med miljø. For å oppnå bedre resultater kan IA baseres på en «next practice» som ivaretar et slikt perspektiv.

Flere undersøkelser antyder at 35% eller fler av de langtidssykemeldte,  oppgir dårlig ledelse og arbeidsmiljø som hovedårsaken til fravær. Dette koster samfunnet milliarder. Dårlige forhold på arbeidsplassen kan gi ulike følelsesreaksjoner hos de som blir utsatt for dette.  Å bli fortvilet, sint, være redd, føle tristhet eller skam er normale reaksjoner på dårlige arbeidsforhold. Det er en sammenheng mellom dette og helseplager. Dårlig søvn, depresjoner, smerter og verkende muskler i kroppen kan bli en konsekvens.

Arbeidstilsynet har gått ut med en anbefaling om  at enkeltpersoner må ta opp kampen hvis de opplever utilbørlig atferd eller krenkelser. Det viser seg imidlertid at Arbeidstilsynets anbefaling om å ta opp slike ting med sin arbeidsgiver ikke er forsvarlig for den enkelte. Mest risiko er det dersom det er sjefen som er årsaken til problemene. Hvis en enkeltperson prøver seg på en slik sak er det ikke bare en risiko for å ødelegge helsa, men også sin arbeidskarriere.

Mange arbeidsplasser kan ha behov for ny kunnskap om arbeidsplassen og psykososiale forhold som kan føre til sykdom. IA avtalen kan videreutvikles med bakgrunn i kunnskap om slike årsakssammenhenger. Når det gjelder Arbeidsmiljøloven, er det kanskje også et potensial for forbedring, slik at enkeltpersoner kan føle større trygghet i å bli rettferdig og likeverdig behandlet dersom de velger å si ifra.  Det sikreste kan se ut til å være å søke seg vekk fra en slik arbeidsplass, uten å si ifra om forholdene.

Problemene gir seg ikke om èn person søker seg vekk. Kulturen og ledelsessystemet blir der fremdelses, og det blir en rullering av sykefraværet. Selv om undersøkelser viser at det bare er 8 prosent av medarbeiderne som står for det største sykefraværet i ett år, så viser det seg at det er 34 % som er innom langtidssykefravær dersom man ser det i løpet av en 6 års periode.

Når dårlig ledelse og arbeidsmiljø får skure videre uten åpenhet om at det eksisterer, blir det ikke bare enkeltindividets problem, men også et stort samfunnsproblem. På lengre sikt blir det også bedriftens problem. Dårlig omdømme, effektivitetstap, og mindre innovasjon kan bli resultatet. Inkludering kan representere et viktig konkurransefortrinn. Virksomheten får utnyttet det potensialet som ligger i et inkluderende medarbeiderskap.

Dårlige ledere kan avsløre seg selv, blant annet fordi de er dårlige på inkludering. Inkludering kan dypest sett handle om å møte forskjellighet og mangfold, med verdien av likeverd og rettferdighet ut fra det. De gode IA arbeidsplassene kan utvikle systemer som legger føringer for inkludering og får resultater av det. Det er behov for en «next practice» for å oppnå bedre resultater av IA. «Next practice» handler om å bevege seg ut over fastslått kultur, standardiserte programmer og ideen om at alle ansatte skal være like og opptre i samme form. «Next practice» tar utgangspunkt i det som er av reelle utfordringer på arbeidsplassen og tar sikte på å løse det.

Lik og del 😉

Leave a Comment

Filed under Grupper, Inkluderende arbeidsliv, Ledelse, Next practice, Organisasjoner, Sykefravær